Analisi critica dell’industria vitivinicola: le conclusioni


Nei tre precedenti articoli abbiamo osservato ed analizzato:

  1. La quantità di vino prodotto e la dimensione media dell’impresa vitivinicola oltrepadana;
  2. I costi e le diseconomie di scala dell’azienda vitivinicola “tipica”;
  3. Le improvvide politiche commerciali (ammesso che esse esistano…).

Per spiegare la situazione vi racconto una delle migliori “barzellette” del Marketing, “2 COMMESSI VIAGGIATORI DI 2 FABBRICHE DI SCARPE VANNO IN AFRICA”.

Il primo dei due sbarca in un porto di una qualsiasi repubblica dell’Africa centrale e nel tragitto tra il porto e l’albergo effettua la seguente telefonata: “Pronto, sono appena sbarcato… arrivo in albergo e prenoto subito la nave per il ritorno: qui vanno tutti scalzi!”. Il secondo commesso viaggiatore sbarca qualche giorno dopo e, sempre mentre va in albergo, chiama la casa madre: “Pronto! Mandatemi immediatamente tutte le scarpe che abbiamo in magazzino! Qui vanno tutti scalzi !?!”.

Io voglio vederla come il secondo viaggiatore: la situazione dell’industria vitivinicola è talmente arretrata che ogni intervento manageriale migliorerà decisamente i prodotti, la relativa commercializzazione e di conseguenza il fatturato.

Aree di intervento

Lungi da me dettare delle ricette, ma le ragionevoli conclusioni di questa nostra articolata analisi sono che bisogna lavorare sulle dimensioni dell’azienda vitivinicola e ripensare al mix di vitigni impiantati e ridefinire le politiche commerciali di tutti i vini prodotti.

Dimensioni

In una realtà nella quale vi sono oltre tremila aziende con una dimensione media di 3,6 ettari (con un’età media del coltivatore avanzata e poche prospettive di ricambio generazionale), dovremmo studiare come unirle. Il processo di valutazione dell’ingrandimento delle aziende vitivinicole dovrebbe anche includere, o per lo meno, prendere atto che  è improbabile che alcune aziende (le più grandi e con i fatturati maggiori) abbiano la forza economica di acquisire (e i produttori marginali la volontà di vendere) le aziende minori. Il modello cooperativo delle cantine Sociali non ha dato eccelsa prova di sé (per usare un eufemismo) in Oltrepo; non desidero affrontare ora quelle che considero le mancanze del modello in sé ne tanto meno le ulteriori deviazioni oltrepadane (per queste basta rileggere gli articoli su “La Versa” e “Terre di oltrepo”).

Quindi?

Dovremmo individuare una terza via che comporti almeno l’integrazione di alcuni processi di produzione, trasformazione e distribuzione: vi siete mai chiesti, per esempio, quanto costi in termini di carburante e di inquinamento il fatto che ogni viticoltore conferisca personalmente alle cantine la propria uva? Noise from Pavia alcune idee su modelli organizzativi funzionali al caso li avrebbe pure…

Marketing Mix

Come già scritto nel precedente articolo:

  1. Individuare il vino autoctono “forte”, quello su cui costruire l’immagine del territorio e su cui puntare quale prodotto di punta sui mercati nazionali ed esteri;
  2. Incrementare la vendita in bottiglia;
  3. lavorare” di più in cantina per produrre vini da vendere nei segmenti medi ed alti di prezzo;
  4. Incrementare il canale della GDO;
  5. Scoprire i mercati esteri.

Grazie a tutti voi che ci avete seguito e che avete dibattuto sui social network sui nostri articoli sul vino. I vostri complimenti ci hanno inorgoglito e i vostri commenti, e le vostre critiche, ci hanno aiutato a delineare ancora di più il tema.

Claudio Nonna @ClaudioNonna

Annunci

3 commenti Aggiungi il tuo

Rispondi

Effettua il login con uno di questi metodi per inviare il tuo commento:

Logo WordPress.com

Stai commentando usando il tuo account WordPress.com. Chiudi sessione / Modifica )

Foto Twitter

Stai commentando usando il tuo account Twitter. Chiudi sessione / Modifica )

Foto di Facebook

Stai commentando usando il tuo account Facebook. Chiudi sessione / Modifica )

Google+ photo

Stai commentando usando il tuo account Google+. Chiudi sessione / Modifica )

Connessione a %s...